моя проблема. Мое дело было
обеспечить охлаждение салона". Он обязан интегрировать, вписать
свой узел в общую систему автомобиля.
Конструктор
должен одновременно решать несколько задач. Во-первых, деталь или
узел должны иметь малый вес, поскольку их чрезмерный вес, как и вес
всех остальных компонентов машины, сказывается на ее скорости.
Во-вторых, издержки производства детали или узла должны быть, но
понятным соображениям, возможно более низкими. Наконец, конструктору
следует предусмотреть легкость и простоту изготовления детали или
узла. Сборка двух деталей всегда проще и надежнее, чем сборка трех.
Легкость
и простота изготовления - вот ключ к качеству. "Моя конструкция
великолепна". Такой аргумент я выслушивал годами. И всегда при
этом думал: "Да, она настолько великолепна, что я не в состоянии
ее изготовить".
Разумеется,
качество не является заботой только конструктора и инженера. Оно
должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С
созданием "постов качества" наши рабочие стали более
сознательно, чем прежде, участвовать в производственном процессе. Мы
собираем их в одну комнату и ставим перед ними вопросы: "Как вы
относитесь к данной производственной операции? Можете ли вы ее
выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховое начальство
также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит только
вам. Как же вы сами считаете?"
После
этого рабочие отправляются в цех и день-другой пытаются выполнить
данную операцию. Если у них она не получается, они возвращаются и
говорят: "Это неудачная идея. Мы считаем, что лучше сделаем вот
так". Среди рабочих довольно быстро распространяется весть о
том, что администрация прислушивается к их мнению, что нас
действительно заботит проблема качества, что мы готовы воспринимать
новые идеи и что мы не просто кучка тупиц.
Когда
дело касается качества, быть может, самое важное - это чтобы рабочий
поверил в то, что его мнение будет услышано.
Мы
создали также "Программу качества", осуществляемую
совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы.
Она провозглашает: "Обо всем остальном мы можем спорить, но
когда речь идет о качестве, мы не намерены вести борьбу друг с
другом. Вопрос о качестве нельзя смешивать с другими спорными
вопросами и решать путем обычных конфронтации между рабочими и
администрацией".
В
компании "Форд" Ханс Маттиас создал атмосферу, в которой
проблеме качества действительно придавалось большое значение. Когда я
попросил его помочь нам, он не стал медлить. За полтора года он навел
дисциплину в организации производства на предприятиях "Крайслер".
К тому же он все это проделал, будучи консультантом, а всем известно,
что от консультантов не ждут никакой работы!
Мы
с Маттиасом хорошо понимали друг друга. Уже через десять минут
пребывания в корпорации "Крайслер" он сказал мне: "Вы
понимаете, что здесь выпало на вашу долю? Это такой запутанный узел,
какой мы никогда не сможем распутать". Но он его распугал.
Каждое утро он отправлялся на заводы и выборочно снимал с конвейера
пять машин. Затем притаскивал новую "Тойоту" и требовал от
производственников найти разницу между японской машиной и нашими.
Очень скоро мастер должен был признать: "Да, наши автомобили
действительно плохи".
Затем
следует Джордж Бате, который уже служил в корпорации, когда я туда
прибыл. Джордж проделал большую работу по улучшению качества
продукции фирмы. Я всем в компании четко разъяснил, что нашей
первостепенной задачей является повышение качества автомобилей. И я
полагаю, что все это осознали. Для Джорджа был создан специальный
отдел контроля над качеством. И он стал моим главным контролером,
высшим менеджером, отвечающим за все проблемы, связанные с
обеспечением качества продукции.
В
разгар дискуссии 1979 года о затратах по гарантийному ремонту, когда
мы направо и налево сокращали издержки, Маттиас и Бате явились ко мне
с предложением направить
|